Cada día leemos en los periódicos y vemos en la televisión casos de éxito de empresas: su récord de beneficios millonarios, las adquisiciones que unas hacen de otras o sus nuevos productos innovadores en ferias y congresos. Casos como el de Google nos hacen pensar que una empresa pequeña con buenas ideas tiene posibilidades de alcanzar el éxito a escala mundial, y la realidad es que es así. Tener una buena idea y poner alrededor de ella los recursos humanos y económicos adecuados nos puede llevar a conseguir todo lo que siempre hemos deseado.

Sin embargo, cada año se crean cientos de miles de compañías en todo el mundo y muy pocas de ellas consiguen lo que buscan. En realidad, las posibilidades de que una empresa sobrepase los dos años de vida son muy pocas. La dura competencia, el capricho del mercado, la normativa legal, la globalización y muchas otras cuestiones de un entorno cambiante día a día hacen que obtener el éxito en el mundo de los negocios sea realmente complicado.

Desde su retirada como consejero delegado de General Electric, Jack Welch ha estado viajando por infinidad de países participando en conferencias. En ellas ha recibido infinidad de preguntas de miles de personas que deseaban conocer su visión del mundo de los negocios. Sin embargo, todas estas preguntas se pueden resumir en una sola: “¿Qué hace falta para triunfar en los negocios?”. La respuesta de Jack Welch a esta pregunta es lo que encontraremos en este libro. Su visión sobre el mundo de los negocios, su visión sobre la empresa. Y lo que se necesita para alcanzar el éxito.

Welch presenta muchas historias de éxito y algunas de fracaso que ayudan a comprender mejor la empresa y las claves para mejorarla día a día, tanto desde el punto de vista del gestor experimentado como desde el punto de vista del mando intermedio o de una persona recién incorporada al mundo profesional, siempre que tenga una vocación emprendedora y crea realmente en sí mismo y en su idea, porque ganar es posible.

Para dirigir una empresa ganadora, hay que tener en cuenta cuatro aspectos imprescindibles. Estos aspectos cubren los pilares básicos que toda empresa debe gestionar correctamente: sus principios, su funcionamiento interno, su competencia y las personas que forman parte de ella. Si uno de estos aspectos no se gestiona correctamente, la empresa tendrá muy pocas posibilidades de alcanzar el éxito.

1. Unos principios sólidos
Una empresa debe tener unos principios que actúen como cimientos sobre los que pueda construir su actividad. Estos principios definen la forma de comportarse de la empresa, tanto interna como externamente, y, por tanto, deben ser compartidos y defendidos por todos los que forman parte de ella. Misión, valores, eficiencia o respeto a los demás no son palabras vacías, sino que la empresa tiene que asumirlas y vivirlas.

Misión y valores
La misión es responsabilidad única de la dirección de la empresa, que es también quien debe hacerla cumplir, por lo que debería responder a una única pregunta: “¿Qué vamos a hacer para ganar en los negocios?”. Los valores son el “cómo” de la misión; son el medio para conseguir el fin: ganar. Por eso, toda persona de la empresa debería tener voz a la hora de definirlos.

Honestidad
Hay que entender la honestidad como falta de malicia. Implantar una cultura de honestidad en la empresa requiere tiempo, porque va contra la naturaleza humana e incluso contra las conveniencias sociales de la propia empresa. Para fomentar la honestidad tenemos que premiarla y celebrarla, casi de forma exagerada. Ser honesto asusta a los demás –es un precio que tenemos que pagar–, pero lo hace porque no estamos acostumbrados a ello. A medida que se instale esta cultura en la empresa, veremos sus beneficios.

Voz y respeto
Toda persona quiere tener voz y dignidad en lo que respecta a su trabajo y toda persona lo merece. En muchas empresas, sólo el jefe tiene voz, impidiendo que los trabajadores den su opinión, aunque el jefe no lo sienta así. En estas condiciones, aplicar las ideas de honestidad y diferenciación anteriormente citadas es difícil.

2. Una gestión eficiente
En un entorno tan competitivo como el actual pueden existir muchos caminos para el éxito, pero todos incluyen una gestión eficiente. El liderazgo, la gestión de recursos humanos o la gestión de las crisis deben ser tratados como partes vitales para el buen funcionamiento de la empresa.

Liderazgo
Antes de convertirse en responsable de un grupo, el éxito profesional depende del crecimiento y rendimiento personal de cada individuo. Cuando uno es el líder, su éxito se basa en conseguir que otros crezcan y rindan. Todo cambia al convertirse en un líder, puesto que se requieren distintos comportamientos y actitudes que posiblemente nunca se hayan puesto en práctica. Sin embargo, no hay una fórmula sencilla para convertirse en líder. Existen líderes de muy distintos tipos, pero siempre tienen en común su interés por su equipo, su crecimiento y su éxito, llenos de honestidad, integridad, optimismo y humanidad.

Gestión de personas
Contratar a los mejores es el primer paso. Después hay que conseguir que trabajen juntos, mantenerlos motivados, que mejoren su rendimiento, que permanezcan en la empresa y que se conviertan en líderes.

Ajustes de plantilla
Aunque nadie lo desee, existen momentos en los que prescindir de algunas personas es inevitable y, aunque no es algo agradable, existen distintas formas de actuar dependiendo de las causas de la situación: si se produce por causas de violación de la integridad (robo, mentiras...), hay que proceder, sin dudarlo, al despido inmediato, dejando bien claros los motivos; si se produce por causas económicas: toda la empresa debería saber la situación en la que se encuentra; si se produce por cuestiones de rendimiento, sólo se aprende haciéndolo y siguiendo nuestros instintos. Lo que siempre hay que intentar es

3. Estar atentos a la competencia
Estamos en una época de mercados globales, en la que una decisión en la otra punta del mundo puede tener una gran influencia en cualquier empresa. Esto ha hecho que la competencia sea aún mayor y, por tanto, que aumente la necesidad de definir una estrategia clara y de especialización para poder sobrevivir.

Estrategia
Significa escoger claramente entre distintas opciones. No se puede ser todo para todos; da igual lo grande que sea la empresa o el mercado.

Elaboración de presupuestos anuales
Es, probablemente, la labor menos eficiente de cuantas se realizan dentro de una empresa. Quita tiempo, energía, posibilidades de crecimiento, además de fomentar comportamientos desastrosos como la mediocridad o la falta de realismo en la planificación por parte de los directivos o de los profesionales, con el objetivo de minimizar el riesgo y maximizar el beneficio particular. La planificación financiera es necesaria, pero no de la forma que se hace tradicionalmente.

Crecimiento orgánico
Comenzar algo nuevo dentro de una empresa establecida no es sencillo, puesto que hay que luchar contra la propia inercia y los “instintos” de la empresa. Para emprender algo nuevo con éxito, deberíamos: invertir lo mejor que tenemos en la empresa, incluidos los mejores trabajadores y dinero suficiente; dejar bien clara la importancia de la nueva aventura para la empresa; y dejar suficiente libertad a la nueva aventura, puesto que se trata de eso precisamente, de algo nuevo de lo que tenemos conocimiento limitado.


4. Apoyar a los profesionales
La parte vital de las organizaciones, especialmente en un mundo donde crece la automatización, siguen siendo las personas. Si no quiere perder su recurso más valioso, la empresa tendrá que desarrollar una política que las mantenga contentas y productivas.

Ascender
No existen los atajos para ascender profesionalmente, pero sí podemos hacer que sea más fácil y correcto con las siguientes indicaciones: rendir de forma sobresaliente, más allá de lo esperado y, siempre que se pueda, más allá de los límites del trabajo; no utilizar “conexiones políticas” para lograr un ascenso; tratar las relaciones con los subordinados igual que las relaciones con los jefes; trabajar duro para despuntar en los proyectos e iniciativas de la empresa lo antes posible; buscar y aprender de muchos maestros, incluso de los que no parecen maestros; tener una actitud positiva y contagiarla; y no permitir que los reveses nos afecten, aceptándolos humildemente y como nuevos retos.


Equilibrio entre vida laboral y vida personal
El equilibrio entre vida laboral y vida personal es un balance entre aquello con lo que nos quedamos y lo que abandonamos, el límite del tiempo que dejamos que nos consuma el trabajo. Es, por tanto, una decisión personal y debemos entenderla como tal.

Jack Welch sostiene que los directivos han escogido una de las profesiones más sencillas del mundo. Supongo que por ello este libro está lleno de claridad, sentido común y buen humor. El éxito de las empresas radica en satisfacer las necesidades de los clientes. Ésta es la causa de que todas las energías de una compañía deban estar canalizadas hacia estos agentes externos que serán nuestra particular prueba del algodón. ¿Cómo lograrlo?

En el ámbito institucional, debemos contar con unos órganos de gobierno (consejo de administración y equipo de alta dirección) en los que estén perfectamente definidas las competencias de cada uno. Si hay algo peligroso para la estructura de poderes de una empresa, al igual que en un estado, es que éstos no estén debidamente separados y existan solapamientos. Si de la cabeza emana desorden, imaginemos lo que puede ocurrir por debajo... El complemento a la estructura de gobierno es una estructura organizativa clara, sencilla, sin burocracia y que no cree problemas. Existe para que el trabajo del personal pueda ser útil a los clientes. Para nada más.

El papel de los directivos es crucial. Suya es la responsabilidad de orientar la organización: les corresponde determinar dónde está el valor para el cliente y cuáles son sus necesidades para después dirigir toda nuestra maquinaria bélica en la dirección adecuada. Los mercados evolucionan y cambian, por lo que la innovación, entendida como la adecuación de nuestra propuesta de valor a los cambios en las necesidades y utilidades de los clientes, forma parte esencial del trabajo directivo. Al mismo tiempo, deberán obtener el máximo rendimiento de las personas que están a su cargo, para lo cual es necesario que las dejen trabajar tranquilas. Recuerde que el grueso de las tareas lo realizan la parte media y baja de la pirámide organizativa, por lo que más vale que nos les hagamos perder el tiempo con “nuestros problemas”. Una buena técnica, aunque incómoda de aceptar, es preguntarles en qué las estorbamos.

Una asignación clara de responsabilidades es la herramienta más poderosa para tener a la gente centrada en lo verdaderamente importante y es la base para construir un buen modelo de dirección por objetivos. Ahora bien, debemos tener claro para qué tenemos a alguien en la empresa: ¿podríamos escribir en medio folio en qué queremos que se centre y qué esperamos obtener de su trabajo?; ¿se lo hemos dicho al interesado? Sin esto, no hay dirección por objetivos y seremos un barco sin rumbo.

Dado que no todo el mundo rinde al mismo nivel (por motivación, esfuerzo, capacitación...), es obligada la evaluación de toda la plantilla (incluidos, por supuesto, los directivos). No podemos dejar de premiar (retribución, carrera profesional, reconocimiento, etc.) a aquéllos que tienen un rendimiento excelente, al igual que no podemos dejar de sancionar a los que muestren un rendimiento por debajo de lo razonable. Si es necesario prescindir de alguien, debemos hacerlo (si albergamos sospechas, debemos contestar a la pregunta: ¿lo volveríamos a contratar con lo que sabemos hoy?). Esta forma de ver la empresa no es dura, sino práctica. Dura es la realidad en la que competimos a diario, donde los clientes sí diferencian a las compañías excelentes de las mediocres (éstas o lo pasan muy mal o perecen en el camino). Por ello, es mejor actuar prevenidos. En cualquier caso y en palabras del autor: “Yo no inventé la diferenciación; la aprendí en el patio del colegio, de niño”.